Conduire le changement autrement : ce que le mentorat intergénérationnel apporte aux organisations
Transformation numérique, intelligence artificielle, réorganisation des métiers, nouvelles attentes professionnelles : le changement est devenu un état presque permanent de l’entreprise. Pourtant, les organisations continuent souvent à l’aborder comme une question de procédures, d’outils et de communication. Une étude publiée en juillet 2026 dans Frontiers in Psychology invite à regarder ailleurs. Menée auprès de 812 salariés, elle met en évidence une association significative entre mentorat intergénérationnel et réceptivité au changement. Derrière ce résultat apparaît une idée plus large : une organisation se transforme aussi par les relations qui permettent à ses membres d’apprendre les uns des autres.
Le changement a cessé d’être un événement
Pendant longtemps, la conduite du changement s’est racontée comme une séquence. Un projet était décidé, annoncé, déployé, puis progressivement intégré aux pratiques quotidiennes.
Cette représentation correspond de moins en moins à la réalité du travail contemporain.
Les transformations se superposent. Un nouveau logiciel arrive pendant qu’une organisation revoit ses processus. L’intelligence artificielle modifie certaines tâches au moment où les équipes s’adaptent au travail hybride. Les métiers évoluent, les compétences attendues se déplacent et les frontières entre fonctions deviennent plus poreuses.
Le changement prend ainsi la forme d’un environnement durable plutôt que celle d’un épisode exceptionnel.
Cette évolution déplace la question managériale. Informer les salariés sur ce qui va changer conserve son importance. Leur donner les ressources nécessaires pour comprendre leur place dans cette transformation devient tout aussi décisif.
C’est précisément sous cet angle que deux chercheuses du Zhengzhou Institute of Technology, Chunli Sun et Yange Qi, ont étudié en 2026 le mentorat entre générations.
Leur enquête, publiée le 27 juillet dans Frontiers in Psychology, repose sur les réponses de 812 salariés issus de plusieurs secteurs. Les chercheuses observent trois dimensions du mentorat intergénérationnel : le soutien professionnel et la transmission de compétences, le soutien psychosocial et le rôle de modèle. Elles les mettent ensuite en relation avec la manière dont les salariés évaluent leur propre employabilité et avec leur réceptivité aux changements organisationnels.
Le résultat mérite attention. Plus les personnes interrogées déclarent bénéficier d’interactions intergénérationnelles riches dans ces trois domaines, plus elles déclarent également accueillir favorablement les transformations de leur organisation.
L’étude apporte surtout une hypothèse intéressante sur ce qui se joue entre ces deux phénomènes.
Quand la transmission augmente le sentiment de pouvoir agir
Les chercheuses introduisent dans leur modèle ce qu’elles appellent la perception contextualisée du capital humain. Derrière ce vocabulaire académique se trouve une expérience professionnelle assez familière : le sentiment de disposer des compétences, de la capacité d’apprentissage et des ressources nécessaires pour continuer à évoluer.
Une transformation organisationnelle change de nature selon la manière dont chacun évalue ses propres ressources. Le nouvel outil peut être vécu comme une menace sur une expertise laborieusement acquise. Il peut également devenir une compétence supplémentaire à intégrer.
La nouvelle organisation peut provoquer un sentiment de déclassement. Elle peut aussi offrir une possibilité de repositionnement. Le mentorat intervient précisément dans cet espace d’interprétation.
Un collègue expérimenté partage une manière de résoudre un problème. Un salarié plus jeune explique une technologie ou un nouvel usage. Une personne ayant déjà vécu une restructuration donne des repères à celle qui traverse la première. Un échange permet de mettre des mots sur une inquiétude avant qu’elle se transforme en résistance.
Dans l’étude de Sun et Qi, la perception du capital humain joue un rôle statistique intermédiaire entre mentorat intergénérationnel et réceptivité au changement. Cet effet indirect représente 25,2 % de l’effet statistique total observé dans leur modèle.
Le chiffre doit être interprété avec rigueur. L’étude repose sur un questionnaire réalisé à un moment donné et sur les déclarations des participants. Elle montre des associations entre variables. Elle permet donc de construire des hypothèses solides, tout en laissant ouverte la question du lien causal. Les autrices signalent elles-mêmes cette limite et recommandent des études longitudinales permettant de suivre les salariés au cours d’une même transformation.
Cette prudence méthodologique renforce plutôt l’intérêt du résultat : il ouvre un terrain de recherche là où le management a longtemps privilégié une lecture verticale du changement.
La transmission intergénérationnelle fonctionne dans les deux sens
Le mot « mentor » continue souvent d’évoquer une personne expérimentée transmettant son savoir à un professionnel plus jeune.
Cette représentation correspond à une partie de la réalité. Elle devient néanmoins trop étroite pour décrire ce qui se joue aujourd’hui dans les organisations.
L’expérience professionnelle reste une ressource considérable. Elle permet d’identifier des signaux faibles, de comprendre des situations complexes et de relier une décision actuelle à une histoire que les nouveaux arrivants connaissent rarement.
D’autres savoirs circulent en sens inverse.
Les usages numériques, certaines pratiques liées à l’intelligence artificielle, les nouvelles attentes vis-à-vis du travail, les transformations culturelles ou les nouveaux modes de consommation peuvent être davantage maîtrisés par des salariés plus jeunes.
Le mentorat intergénérationnel devient alors une relation de réciprocité.
La littérature consacrée au « reverse mentoring » explore précisément cette circulation. Une étude publiée en 2026 dans Frontiers in Communication, consacrée à l’expérience de dirigeants de plusieurs secteurs en Turquie, examine par exemple la manière dont des cadres expérimentés reçoivent les savoirs technologiques et les perspectives de collaborateurs plus jeunes.
Cette conception modifie profondément le statut de l’expérience. L’ancienneté donne accès à certains savoirs. La proximité avec des transformations récentes en donne d’autres. La qualité d’une organisation apprenante repose alors sur sa capacité à mettre ces expertises en relation. Cette logique a également un avantage symbolique : elle évite de figer les générations dans des caricatures.
Le senior cesse d’incarner celui qui sait déjà. Le junior cesse d’incarner celui qui doit encore apprendre. Chacun devient porteur d’une expérience dont l’autre peut avoir besoin.
Le mentorat comme infrastructure du changement
Une transformation organisationnelle possède toujours une dimension technique. Elle possède également une dimension cognitive : comprendre ce qui arrive. Une dimension professionnelle : identifier les compétences qui resteront utiles. Une dimension relationnelle : savoir auprès de qui chercher conseil ou information. Une dimension émotionnelle : conserver assez de sécurité pour expérimenter, apprendre et parfois échouer. Ces différentes dimensions expliquent pourquoi le mentorat peut trouver une place particulière dans les périodes de transformation. Il crée un espace distinct de la relation hiérarchique.
Un manager porte une responsabilité sur les résultats, l’organisation du travail et l’évaluation. Le mentor intervient dans un registre différent. Il offre du recul, partage une expérience et aide à penser une situation dont la solution appartient finalement au mentoré.
Pour les entreprises, l’enjeu consiste alors à structurer cette transmission sans la transformer en procédure supplémentaire.
Les programmes les plus utiles partagent généralement quelques principes simples : des objectifs identifiés, une relation fondée sur la confiance, un engagement volontaire, une régularité suffisante pour permettre une vraie conversation et une liberté de parole protégée. La diversité des binômes compte également. Une organisation gagne peu à reproduire, à travers ses programmes de mentorat, les mêmes silos qui structurent déjà son organigramme. Croiser générations, métiers, niveaux de responsabilité et parfois entreprises ouvre l’accès à des expériences différentes.
Le mentorat devient ainsi une forme d’infrastructure discrète. Il agit dans les espaces où les organigrammes, les formations et les notes de cadrage atteignent leurs limites : là où un professionnel cherche à comprendre comment continuer à avancer dans un environnement qui change.
La transformation des organisations se joue aussi à cet endroit. Dans la capacité collective à faire circuler l’expérience avant qu’elle se perde, à faire circuler les nouvelles compétences avant qu’elles deviennent des frontières, et à créer des relations qui donnent à chacun davantage de ressources pour agir.
Sources
Sun, Chunli et Yange Qi, « An analysis of the association between workplace intergenerational mentoring characteristics and employees’ receptivity to change: the mediating role of contextualized human capital perception », Frontiers in Psychology, vol. 17, 27 juillet 2026, DOI 10.3389/fpsyg.2026.1899021. Étude transversale menée auprès de 812 salariés.
Sarıoğlu, E. B., étude consacrée au reverse mentoring, à la communication intergénérationnelle et au leadership, Frontiers in Communication, 2026.
Browne, I., « Exploring reverse mentoring: “win-win” relationships in the multi-generational workplace », International Journal of Evidence Based Coaching and Mentoring, 2021, cité dans la revue de littérature de Sun et Qi.
