10 questions à Jean-Yves Roul
Nouveau mentor chez France Mentor
« Arrêtez d’avoir peur » — le credo d’un entrepreneur qui repart
Quarante ans dans les dispositifs médicaux et l’imagerie, trois entreprises cofondées, deux cédées à de grands groupes (General Electric, Softway Medical), et une phrase qui résume tout ce qu’il a appris sur le leadership : « Arrêtez d’avoir peur. »
De Sopha Médical — numéro 3 mondial des gamma caméras en 1990 — à NiceSoft, numéro 1 français de la médecine nucléaire pendant plus de vingt ans, Jean-Yves Roul a construit des entreprises techniquement exigeantes, internationalement déployées, et humainement sobres. Pas de grands discours sur le management : de la confiance donnée tôt, des équipes locales respectées, et cette conviction que dans une PME, « small is beautiful ».
En rejoignant France Mentor, il arrive avec cette énergie des gens qui ont pris des risques — et qui veulent maintenant aider les autres à oser faire de même.
1.Vous avez cofondé et dirigé plusieurs entreprises dans le secteur de la santé — Sopha Médical, NIR SA, NiceSoft. Qu’est-ce que l’expérience de la création d’entreprise vous a appris sur l’accompagnement des autres que vous n’auriez pas pu apprendre autrement ?
Donner confiance aux collaborateurs et leur répéter : « Arrêtez d’avoir peur. »
2.Être PDG, c’est souvent un rôle solitaire. Avez-vous eu, à un moment de votre parcours, un mentor ou une figure d’accompagnement qui a compté — et qu’est-ce que cela vous a transmis ?
Oui, chez Sopha Médical : le principal actionnaire François Blamont — celui qui m’a recruté et mis le pied à l’étrier — en me faisant d’emblée confiance, m’a permis de mieux assumer ma position et d’être plus audacieux.
3.Le secteur des dispositifs médicaux et de l’imagerie médicale est un univers très technique, très réglementé, où l’innovation doit composer avec des contraintes fortes. Comment cela forge-t-il, selon vous, un style particulier de leadership ?
Oui, le secteur de la santé est un domaine où les normes, les réglementations et les homologations sont importantes — peut-être trop. Elles varient à la fois par produit et par pays :
Par pays : marquage CE en Europe, FDA aux États-Unis, CSA au Canada, PMDA au Japon.
Par produit : auto-certification, classe II, III ou IV selon la gestion des risques (sécurité des patients : dispositifs invasifs ou non…). Plus récemment, l’intégration de l’intelligence artificielle dans les dispositifs médicaux nécessite une réglementation adaptée (AI Act).
La mise en œuvre d’un SMQ (Système de Management de la Qualité) et la certification ISO 13485 sont incontournables. Tout cela impose de recruter des collaborateurs à la fois compétents et tenaces — l’obtention d’un marquage requiert au minimum ces deux qualités, et la tâche est souvent rébarbative.
4.Vous avez mené des activités à dimension internationale. Quelles sont les erreurs les plus fréquentes que vous observez chez des dirigeants qui abordent le développement international sans y avoir été préparés — et que le mentorat peut précisément aider à éviter ?
Comme pour tout le reste : donner confiance aux équipes locales en place, qui connaissent mieux que nous les usages et les codes locaux. Ne pas arriver en conquérant « sûr de lui-même », ne pas afficher son arrogance culturelle. Faire preuve de modestie et rester en retrait — surtout vis-à-vis de la clientèle, qui préfère avoir affaire aux autochtones. C’est particulièrement vrai aux États-Unis, en Allemagne et au Japon.
5.Vous êtes titulaire d’un doctorat en sciences économiques et avez également suivi une formation au CNAM. Ces deux parcours — académique d’un côté, professionnel continu de l’autre — ont-ils nourri votre façon d’accompagner de manière différente ?
De mon point de vue, les études académiques devraient servir essentiellement à préparer les étudiants à fournir la meilleure réponse possible aux questions qui leur seront posées au cours de leur carrière. C’est le cas des ingénieurs de grandes écoles (X, ENS, Centrales, Télécom), particulièrement bien « formatés » dans ce sens — d’où l’importance de la qualité du recrutement. Un ingénieur ENS ou X est certes plus cher, mais on en a pour son argent.
6.Cofonder une entreprise, c’est aussi choisir ses associés. Sur quels critères humains vous êtes-vous appuyé pour construire vos équipes dirigeantes — et qu’en dites-vous aujourd’hui à vos mentorés ?
Il n’y a pas de recette — j’ai tout connu, de très bons à de très mauvais associés. Il y a une part de chance dans ce choix. Au début, tout va très bien. La rupture de l’affectio societatis trouve son origine aussi bien dans l’échec que dans le succès.
Concernant la prise de décision finale, il faut néanmoins un « chef ». Vous connaissez la formule de Clemenceau : « Pour prendre une décision, il faut être un nombre impair de personnes — et trois, c’est déjà beaucoup. »
7.Entre la direction générale d’une start-up comme NiceSoft et celle d’une structure plus établie comme Sopha Médical, la posture de dirigeant est-elle la même ? Qu’est-ce que ce passage de l’un à l’autre vous a appris ?
Après Sopha Médical et un quadruple pontage, je m’étais juré de ne plus jamais diriger « une grosse boîte » : trop de stress dans la gestion quotidienne (tenir les budgets !), perte d’intérêt au travail — on passe son temps à s’occuper de logistique, à se justifier auprès du CSE et des organisations syndicales. Ce pour quoi on s’était investi disparaît au fil des années.
Chez NiceSoft, nous avons même traversé la Covid-19 sans stress ni aides gouvernementales — et nous en sommes ressortis plus solidaires. « Small is beautiful. »
8.Le secteur de la santé impose une responsabilité particulière : les produits ont un impact direct sur les patients. Cette dimension éthique a-t-elle influencé votre façon de décider, de manager — et aujourd’hui, de mentorer ?
Les contraintes réglementaires (marquage, certification, homologation) nous obligent à veiller à la sécurité des patients. Le non-respect de ces contraintes interdit la mise sur le marché des produits développés et conduit rapidement à la faillite — on n’a pas le choix.
Ces contraintes constituent aussi un ticket d’entrée sur le marché, souvent très coûteux en temps et en argent. En ce sens, elles protègent également les sociétés qui ont réussi à franchir toutes les barrières d’accès.
9.Quel profil de mentoré vous semble le plus à même de bénéficier de votre expérience — et y a-t-il des situations dans lesquelles vous estimez qu’un autre type d’accompagnement serait plus adapté ?
Le créateur ou le repreneur d’entreprise. Le dirigeant doit focaliser toute son énergie sur la clientèle et la concurrence — c’est-à-dire sur le marché. Il doit être proche de ses clients, en présentiel plutôt qu’en visioconférence. L’avenir d’une entreprise ne passe pas par la mise en œuvre de tableaux de bord : nécessaire, certes, mais très loin d’être suffisant.
10.Qu’est-ce qui vous a conduit à rejoindre France Mentor à ce stade de votre parcours — et qu’espérez-vous apporter à vos futurs mentorés ?
Retraité depuis quatre ans, je m’ennuie fermement. S’occuper huit heures par jour, sept jours sur sept, n’est pas simple — les voyages et le golf ne suffisent pas à remplir la vacuité que la retraite fait naître. Le travail structure notre vie ; comment donc se rendre utile ?
Ce que j’espère apporter : de la motivation, de la confiance. Et cette conviction que le plus beau est à venir.
« Small is beautiful » — et le plus beau est à venir
Ce qui frappe dans l’itinéraire de Jean-Yves Roul, c’est l’absence totale de posture. Pas de grandes théories sur le leadership, pas de références managériales convenues — juste l’expérience brute, transmise avec la franchise de quelqu’un qui a tout traversé : les succès, les cessions et quarante ans de secteurs où l’erreur peut coûter cher.
Son héritage tient en quelques principes simples, répétés inlassablement à ses équipes : faire confiance tôt, rester modeste à l’international, choisir la taille humaine quand on peut, et ne jamais perdre de vue que c’est le marché — les clients, la concurrence — qui commande. Pas les tableaux de bord.
En rejoignant France Mentor, Jean -Yves Roul n’arrive pas en sage dispensant des leçons. Il arrive en entrepreneur ce qui, chez lui, est la forme la plus sincère de la motivation. Et comme il le dit lui-même : « le plus beau est à venir. »
