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10 questions à Valérie Vaquerizo
Nouveau mentor chez France Mentor

L’art des alliances, une carrière en réseau

Il est des parcours professionnels qui ressemblent à la discipline qu’ils incarnent : faits de connexions, de synergies et d’influence discrète mais déterminante. Valérie Vaquerizo est de ceux-là. Spécialiste des ventes indirectes et des alliances stratégiques dans l’univers du logiciel et des ESN, elle a évolué au sein d’écosystèmes de partenaires complexes, naviguant entre start-ups agiles et grands groupes structurés, entre marchés français et européens..

Membre de l’ASAP et de l’ADALEC, deux associations de référence dans le monde des alliances et du channel, elle s’est imposée comme une voix singulière dans un métier encore trop souvent méconnu. Intervenante régulière en conférences, en France et à l’international, elle défend avec conviction l’idée que les alliances stratégiques constituent une discipline à part entière — un art de l’influence et de la collaboration, sans lien hiérarchique, qui exige autant de savoir-être que de savoir-faire.

Mais c’est peut-être dans sa posture de mentor que son parcours trouve son sens le plus accompli. Accompagner d’autres professionnels — les guider dans leurs transitions, les préparer à leurs entretiens, les aider à grandir en posture, en stratégie et donc en impact business — est devenu pour elle une évidence : celle de partager là où elle est déjà passée, et de faire réussir là où elle a elle-même appris. Rencontre avec une professionnelle qui a choisi de transmettre.

1.Vous avez évolué dans l’univers des logiciels et des ESN, en pilotant des équipes de ventes indirectes et d’alliances stratégiques
à l’échelle mondiale. Qu’est-ce que ce parcours vous a appris sur le leadership que les livres de management ne disent pas ?

C’est un sujet récent que celui des partenariats dans l’enseignement, et l’on constate que son enseignement reste encore marginal dans les cursus d’écoles de commerce ou d’université.

Le partenariat est une affaire d’expérience : d’expérience humaine des relations. Influencer les autres pour qu’ils travaillent avec vous dans des optiques complémentaires, voire convergentes. Savoir créer et formaliser des relations pour des affaires communes sans relation hiérarchiques relève du vrai leadership d’inspiration et d’influence.

2. Le canal indirect — revendeurs, partenaires, intégrateurs — reste souvent peu compris par les dirigeants qui n’en viennent pas. Comment
expliquez-vous simplement ce que vous faites à quelqu’un qui n’y connaît rien ?

Le partenariat, les alliances et les revendeurs, c’est tout simplement différentes façons pour des entreprises de s’associer pour aller plus vite, plus loin, ou vendre mieux, en combinant leurs forces plutôt qu’en agissant seules.

Et dans le secteur technologique, c’est savoir combiner des savoir-faire différents comme le développement de logiciels et l’intégration de ces logiciels avec les données de l’entreprise pour rendre des services à des utilisateurs : la réservation d’un billet de train ou d’avion, par exemple, requiert l’assemblage de différents logiciels (réservation) dans des machines différentes (distributeurs, mobiles) avec des données (trajet, heure, prix) afin de délivrer un billet.

Il est très rare qu’une seule entreprise maîtrise l’ensemble de cette chaîne de services d’où l’intérêt de combiner les différents fournisseurs en partenariat les unes avec les autres pour vendre des produits ou des services.

3. Vous avez travaillé aussi bien avec des start-ups qu’avec de grands groupes français et américains. Qu’est-ce qui change fondamentalement
dans la gestion des alliances stratégiques selon la taille de l’organisation ?

Ce qui change fondamentalement, ce n’est pas l’objectif des alliances… mais la manière de les piloter : la vitesse versus la structure, l’intuition versus les process.

Dans une start-up, l’alliance est avant tout un levier d’accélération immédiate. Elle est souvent très opportuniste (on saisit une ouverture rapidement), centralisée (portée par le fondateur ou un petit nombre de décideurs), avec peu de process formalisés, mais beaucoup d’agilité, et orientée résultats très court terme (clients, traction, crédibilité).

Dans un grand groupe, l’alliance devient un outil stratégique plus structuré :

elle s’inscrit dans une vision plus long terme et un portefeuille global, elle implique de multiples parties prenantes (juridique, finance, BU…), elle nécessite des process formalisés, de la gouvernance et du reporting, et elle vise des impacts et des investissements plus larges (innovation, positionnement marché, transformation).

Dans une start up, la fonction sera assumée par une personne qui peut avoir d’autres missions.

Dans un grand groupe, on aura des équipes globales de managers qui seront spécialisées en fonction du marché, du pays, du produit, du type de partenaires et du canal utilisé.

4. Le mentorat est souvent sollicité aux moments charnières d’une carrière. Quelles sont les situations que vous rencontrez le plus souvent chez vos mentorés, et comment les abordez-vous ?

1. Cela peut-être à l’initiative de l’entreprise ou du mentoré à titre personnel.La première est la prise d’un nouveau poste : ce fut l’exemple de mon tout premier mentorat professionnel : un jeune dans une start up, un peu perdu qui ne savait pas par où commencer. J’aborde cela sous l’angle de la guidance, avec l’élaboration d’un plan d’action structuré en fonction des objectifs et sur l’acquisition immédiate et le transfert des bonnes pratiques de gestion. Il a gagné beaucoup de temps et évité les erreurs que moi, j’ai pu commettre en début de carrière…
2. Seconde situation : la recherche d’un nouveau poste. Ici, il faut souvent guider vers la discipline de candidature. On vérifie la stratégie adoptée, les tactiques, le CV, le profil Linkedin, je procède à un bilan de compétences très ciblé en mode expert, ce qui redonne confiance dans ses capacités. Je soutiens durant les phases d’entretien d’embauche, souvent l’objet de doutes.
3. Troisième situation : Être en poste et vouloir progresser vite ou impacter plus : à ce stade, il s’agit surtout de gagner en posture de leadership, d’acquérir de bons réflexes en stratégie, en négociation et en diplomatie.

5. Vous êtes membre de l’ASAP (Association of Strategic Alliance Professionals) et de l’ADALEC (Association des Directeurs Alliances et Channels). Que vous apportent ces réseaux professionnels au quotidien, et pourquoi recommanderiez-vous à un professionnel des alliances de s’y investir ?

Ce qu’apporte ce type d’association, c’est d’abord l’effet réseau : se rencontrer entre pairs, faire de nouvelles relations, échanger sur les problématiques du métier, ça rassure, et c’est fort sympathique.

Le deuxième bénéfice, c’est l’acquisition de nouvelles techniques (comme l’IA ou les nouveaux outils) et les échanges de bonnes pratiques entre professionnels qui connaissent les codes de la profession.

6. Le mentorat et le coaching de carrière font partie de votre activité depuis un moment. Qu’est-ce qui vous a donné envie de franchir ce pas, et quel a été votre premier déclic de mentor ?

On me demandait mon avis ou des conseils et puis j’ai eu envie de partager.

J’ai moins ressenti le besoin de faire mes preuves et plus l’envie de faire réussir les autres là où j’étais déjà passée.

Le premier déclic a été de réaliser que je pouvais changer positivement la vie des gens, avoir un impact dans leur carrière, leur éviter des erreurs, les faire aller plus vite dans leur rôle, gagner plus d’argent et surtout plus confortablement.

7. Quels sont les profils que vous accompagnez le mieux en mentorat, et à l’inverse, y a-t-il des situations où vous recommandez à un mentoré d’aller chercher un autre type d’accompagnement ?

J’adresse principalement les professionnels du partenariat dans le High tech, qui gèrent les alliances stratégiques, des écosystèmes de partenaires au sens large, des revendeurs, des intégrateurs de systèmes et les éditeurs de logiciels.

Comme j’ai modélisé les bonnes pratiques, cela donne encore plus d’impact.

Oui, j’ai eu deux cas où j’ai suspendu les séances parce que le mentoré était dans une période de sa vie, très chaotique, et donc incompatible avec une transformation professionnelle. J’ai aussi aidé un de mes clients en l’orientant chez un bon avocat et une bonne psychologue.

8. Vous intervenez en conférences en France et à l’international. Sur quel sujet aimeriez-vous qu’on vous invite absolument en 2025-2026, et pourquoi ce sujet vous tient particulièrement à cœur ?

Je suis intervenue sur les sujets suivants :

Les relations internationales et l’impact de la culture

La différence entre start up et grand groupe.

Mon sujet préféré : Pourquoi les alliances sont un métier unique. J’aime beaucoup ce sujet parce qu’il est souvent méconnu, qu’il fait l’objet de quelques stéréotypes erronés, qu’il fait partie de ces métiers moins visibles, qui travaillent en support d’autres fonctions mais qui en temps de crise apportent souvent de la résilience, de la croissance et de l’innovation.

9. Qu’est-ce que vous faites en tant que mentore que vous auriez aimé que quelqu’un fasse pour vous à un moment clé de votre carrière ?

Plusieurs choses :

M’aider avec un carnet d’adresses dans la mesure du possible

Relire et optimiser mes documents pros importants

Préparer avec moi des événements clés dans ma carrière

M’éviter les pièges et les erreurs qui peuvent faire perdre beaucoup de temps et d’énergie

Me rebooster dans les moments de doute ou de sentiment d’imposteur.

10. Si vous deviez donner un seul conseil à quelqu’un qui entre dans le monde des alliances et des partenariats stratégiques — et que vous auriez aimé entendre au début de votre carrière — lequel serait-il ?

C’est un métier formidable, fonce !

En fait, j’en aurais deux : faire du développement personnel – en apprenant à se connaître et à progresser- et deux, prendre un ou plusieurs mentors au fur et à mesure de l’avancement de sa carrière.

Le mentorat comme transmission d’un savoir-faire rare

Au fil de cet entretien, une conviction s’impose : Valérie Vaquerizo ne fait pas du mentorat par devoir ou par nostalgie d’une carrière réussie. Elle le pratique avec la rigueur et la méthode qu’elle a appliquées toute sa vie aux alliances stratégiques — en cherchant à créer de la valeur là où les forces se combinent, là où le transfert de compétences produit un effet multiplicateur sur le business.

Ce qu’elle offre à ses mentorés, c’est en somme ce qu’elle aurait aimé trouver en début de carrière : un carnet d’adresses généreux, un regard expert sur ses documents professionnels, une présence rassurante dans les moments de doute ou de sentiment d’imposteur, et surtout ce raccourci précieux que seule l’expérience permet — éviter les erreurs qui coûtent du temps et de l’énergie.

Son conseil final — “fais du développement personnel et prends un ou plusieurs mentors” — résume à lui seul une philosophie de carrière : celle d’une professionnelle convaincue que la performance durable se construit rarement seul, mais presque toujours en réseau, en échange, et avec les bons guides au bon moment.