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10 questions à Xavier Leteux
Nouveau mentor chez France Mentor

Il y a des parcours qui n’ont pas été construits dans les salles de cours, mais sur le terrain — dans l’urgence d’un service, la complexité d’une équipe hétéroclite, la solitude d’un entrepreneur qui porte seul ses décisions. Celui de Xavier Leteux en fait partie. Plus de vingt ans dans la restauration rapide, d’abord comme cadre de grands groupes internationaux, puis comme franchisé Quick et Burger King à la tête de 4 établissements dont 3 « restaurants écoles », conseiller prud’hommal pendant 6 ans, et investisseur-accompagnateur de créateurs et repreneurs de PME : autant d’expériences qui font de lui un mentor profondément ancré dans la réalité du terrain.

Nous lui avons posé 10 questions.

1. Vous avez dirigé des équipes opérationnelles pendant plus de vingt ans, dans des environnements exigeants comme la restauration rapide. Qu’est-ce que cette expérience de terrain vous a appris sur l’accompagnement humain qu’aucune formation n’aurait pu vous donner ?

À l’école, on apprend les règles générales et on étudie des cas tranquillement assis à un bureau. Les équipes opérationnelles que l’on rencontre dans l’univers de la restauration rapide représentent une grande diversité de profils. Aucune formation théorique n’apprend à animer une équipe dans cette diversité : diversité des parcours, des niveaux d’études, des origines, des cultures, des aspirations. Sur un même site, vous avez régulièrement un directeur ou une directrice avec une grande expérience de management, entouré de jeunes managers sortis d’une école de commerce ou au contraire ayant évolué en interne, et tout cela au milieu d’une équipe d’employés dont certains sont encore étudiants, d’autres en rupture avec le système scolaire, d’autres encore en période de transition. Sans parler des alternants qui jonglent entre les cours et les périodes en entreprise.

2. Franchisé Quick puis Burger King pendant plus de 21 ans, à la tête de 4 établissements dont 3 « restaurants écoles » : en quoi cette expérience de formateur intégré au réseau vous a-t-elle naturellement préparé au mentorat ?

En tant que franchisé participant à la formation des membres d’encadrement du réseau au travers de mes restaurants « écoles », j’ai régulièrement accompagné des jeunes entrepreneurs dans la mise en œuvre de leur propre projet. Le partage d’expérience au sein d’un réseau est toujours privilégié car il permet à des franchisés nouveaux entrants de bénéficier de l’expérience de leurs aînés. Cela a été mon cas en 2004 lorsque j’ai débuté en franchise — il était normal de « renvoyer l’ascenseur » à mon tour. Et j’avoue que cela m’a également beaucoup apporté.

3. Vous avez accompagné des créateurs et repreneurs de PME, avec prise de participation au capital. C’est un engagement fort, bien au-delà du simple conseil. Qu’est-ce que cela vous a appris sur ce que signifie vraiment « croire en quelqu’un » ?

Vous mettez le doigt sur la clef de voûte de toute ambition professionnelle : l’humain. Avant de croire en une innovation, un projet, une idée, on croit d’abord en celle ou celui qui la porte. C’est vers quoi je me suis tourné en aidant des personnalités diverses dans le lancement de leurs projets. Mon leitmotiv sur ce thème : on peut croire en une idée, mais si la personne qui la porte ne partage pas vos valeurs, il ne faut pas s’associer à son entreprise.

4. Entre le management d’équipes opérationnelles, la franchise et l’accompagnement de PME, vous avez vécu l’entreprise sous des angles très différents. En quoi cette polyvalence est-elle un atout pour un mentor ?

J’ai débuté ma carrière comme salarié de grands groupes employant des dizaines de milliers de personnes. C’est enrichissant du point de vue des opportunités d’évolution et de la diversité des postes. Mais si l’on veut apprendre à piloter une entreprise à 360°, se mettre à son compte et créer une PME permet d’en appréhender toutes les casquettes : au cours d’une même semaine, un gérant de PME est successivement employé, manager, directeur, RH, développeur, DAF, responsable des ventes… C’est cette polyvalence qui m’a séduit et me donne, modestement, la légitimité de transmettre mon expérience dans le mentorat.

5. Vous citez une devise qui vous tient à cœur : « Si la persévérance donne naissance aux projets d’exception, le partage d’expériences en façonne la réussite. » Qu’est-ce qui se cache derrière ces mots dans votre propre parcours ?

Là, on touche à l’intime ! D’un point de vue personnel, je viens d’un milieu modeste et je peux vous avouer que rien n’a été facile. Comment concilier de grandes ambitions lorsque l’on n’a pas un « gros » diplôme, peu de réseau et encore moins de fortune personnelle ? Je ne prétends pas avoir une réponse universelle, mais j’ai croisé beaucoup de gens dans la même situation qui partageaient cette philosophie : on travaille beaucoup plus que les autres, on s’entoure de gens qui ont les mêmes valeurs, et surtout, on apprend des autres. C’est en écoutant mes aînés lorsque j’avais la trentaine — leurs idées, leurs frustrations parfois, leurs réussites souvent — que l’idée a germé de sauter le pas et de devenir indépendant.

6. Vous avez été conseiller prud’hommal pendant 6 ans. Cette expérience du dialogue social et de la résolution de conflits nourrit-elle votre posture de mentor — et si oui, comment ?

Oui, ce fut une très belle expérience. La juridiction prud’homale française est exceptionnelle : il n’y a qu’en France que l’on confie la résolution de conflits entre employeurs et salariés à des juges qui ne sont pas des professionnels du droit, mais des professionnels du secteur d’activité. À la section « commerce », j’ai consolidé mes connaissances en droit social, débattu avec des conseillers « salariés » avec lesquels nous n’étions pas toujours d’accord, appris à écouter avec attention des avocats ou des parties en conflit qui ne se parlaient plus que par invective. Et surtout, j’ai appris à « juger en droit » des litiges parfois simples, mais le plus souvent complexes. Si cela n’avait pas été autant chronophage, j’aurais rempilé !

7. Le secteur de l’hôtellerie-restauration est réputé pour ses rythmes intenses et ses fortes pressions. Quels conseils donnez-vous en priorité à un mentoré qui cherche à allier performance et épanouissement ?

Trouver son équilibre. On peut travailler beaucoup — et lorsque c’est sa propre entreprise, on ne compte pas ses heures — mais il faut trouver le juste équilibre entre la pression que l’on a au travail et les attentes de sa famille lorsque l’on passe la porte de la maison le soir. Et de mon point de vue, cet équilibre passe avant tout par une solide organisation.

8. Vous accompagnez des dirigeants sur l’optimisation de leur organisation et de leur gestion du temps. C’est souvent le premier angle mort des entrepreneurs. Quelles sont les erreurs que vous voyez revenir le plus souvent ?

L’erreur que beaucoup font — cadres, gérants, directeurs ou chefs de service — c’est de croire qu’il suffit que tout soit noté dans leur agenda pour que leur temps soit géré. Et souvent, ils ne font pas la moitié de ce qu’ils ont prévu, ou alors ils le font mal : ils abrègent des rendez-vous, procrastinent des reportings, reportent des réunions. Résultat : ils ne sont pas satisfaits d’eux-mêmes et rendent malheureux leurs collaborateurs. Or, en appliquant quelques règles simples, on s’apporte de l’oxygène et on gagne en efficacité. Je vous donne un indice qui se résume en deux mots : cloisonner et chronométrer.

9. Quel type de mentoré pensez-vous pouvoir aider le plus efficacement, et y a-t-il des situations où vous orientez vers un autre type d’accompagnement ?

Toutes les personnes confrontées aux difficultés d’un changement de poste en entreprise — dans leurs missions, dans leurs responsabilités managériales, ou en train de réorienter leur carrière ou de devenir indépendantes. Dans les secteurs du commerce, de la distribution et de la restauration, je pense pouvoir apporter ma pierre à l’édifice de leur future réussite.

10. Votre deuxième devise est « Travailler sérieusement sans se prendre au sérieux. » Qu’est-ce que cela dit de votre façon d’aborder le mentorat au quotidien ?

C’était la propre devise de mon mentor lorsque j’ai évolué au sein de ma première entreprise au début des années 90. Je pense qu’il voulait me faire comprendre qu’il ne fallait pas que je prenne la « grosse tête », et que ça reste agréable pour mes futures équipes de travailler avec un manager exigeant mais accessible, compétent mais avec un grand sens de l’humour. Je l’ai faite mienne tout au long de ma carrière, et encore plus lorsque j’ai fondé ma propre entreprise. Pour être franc, ça m’a permis de traverser les tempêtes dans la bonne humeur, entouré de mes équipes ! Et en tant que mentor, je continuerai d’appliquer cette devise avec mes futurs mentorés.

Xavier Leteux l’a dit avec ses mots, sans détour : croire en quelqu’un, c’est d’abord partager ses valeurs. C’est avec cette même exigence qu’il aborde le mentorat — en toute humilité, avec l’expérience de ceux qui ont appris en faisant, et cette devise qui dit tout : « Travailler sérieusement sans se prendre au sérieux. »