10 questions à Francis Lemoine
Nouveau mentor chez France Mentor
Francis Lemoine : l’humain comme boussole, la performance comme résultat
Il y a des dirigeants qui parlent de valeurs. Il y en a d’autres qui les vivent. Francis Lemoine est de ceux-là. Docteur en pharmacie devenu Directeur Général, il a conduit des filiales dans quatre pays — Royaume-Uni, Turquie, Grèce, Espagne — en faisant de trois mots le fil conducteur de plus de trente-cinq ans de carrière dans la santé : Performance, Réputation, Humain.
Un parcours qui ne doit rien au hasard, et tout à une conviction forgée sur le terrain : sans des équipes qui vous suivent, aucune performance n’est possible. C’est cette certitude — humble et lucide à la fois — qui l’a conduit à prendre des risques calculés, à s’exposer, à accepter l’inconfort de l’adaptation comme condition du progrès.
Encore en activité aujourd’hui en tant que Directeur Général, Francis Lemoine rejoint France Mentor avec la posture du débutant éclairé : riche d’une expérience rare, mais convaincu que la transmission est toujours réciproque. Rencontre avec un dirigeant qui a choisi d’ouvrir une nouvelle porte.
1. Vous avez dirigé des filiales dans quatre pays différents — Royaume-Uni, Turquie, Grèce, Espagne. Qu’est-ce que le management international vous a appris sur vous-même ?
C’est fascinant de diriger dans une autre culture et une autre langue. J’ai appris qu’il y a plus de points communs que de différences dans l’approche du management. Le facteur clé de succès étant le respect de la culture, l’acceptation de travailler différemment, sans vouloir y imposer ses codes.
2.Performance, Réputation, Humain : ces trois valeurs guident votre parcours depuis plus de 35 ans. Si vous ne deviez en transmettre qu’une seule à un jeune dirigeant, laquelle choisiriez-vous et pourquoi ?
L’humain, sans hésitation, car sans des équipes qui vous suivent ou qui ont intégré la stratégie, aucune performance n’est possible — il en va de même pour la réputation.
3.35 ans dans la santé, c’est aussi traverser des crises — sanitaires, économiques, organisationnelles. Comment garde-t-on le cap sur l’humain quand la pression est maximale ?
Dans les périodes de crise, il faut expliquer et communiquer encore plus afin de garder les équipes mobilisées. Plus que jamais dans ces moments-là, la proximité est essentielle. La crise est génératrice de stress, et celui-ci doit être absorbé au maximum par la Direction d’une entreprise — et donc son dirigeant en premier.
4.Docteur en pharmacie devenu Directeur Général dans plusieurs pays : une telle trajectoire ne se construit pas seul. Quelle a été la place des autres — mentors, pairs, managers — dans votre développement ?
Comme dans toute carrière, certaines personnes vous marquent, d’autres vous donnent votre chance. S’il y a des trajectoires bien écrites dans les grands groupes, je reste convaincu que nous sommes surtout en charge de notre destin professionnel. Chaque jour, la confiance se gagne avec ceux qui peuvent vous donner votre chance. La prise de risque est également un élément clé des destins professionnels.
5.Dans les industries de santé, la pression réglementaire, éthique et humaine est particulièrement forte. En quoi ce contexte particulier façonne-t-il un style de leadership différent ?
La notion de réputation intervient pleinement dans ce cadre. Il est capital d’acculturer les équipes à toutes ces règles qui sont établies et qu’il faut suivre. Le leadership, dans ces contextes, consiste à savoir s’adapter en permanence et à se renouveler. L’enjeu réputationnel dans la santé est tellement important qu’il doit être partie intégrante de la stratégie.
6.Vous êtes encore en activité en tant que DG. Qu’est-ce qui vous a poussé à rejoindre France Mentor malgré un agenda chargé ? Qu’espérez-vous donner… et recevoir ?
Pour moi, une porte s’ouvre sur le mentorat, que l’on pratique en réalité presque au quotidien, souvent sans le savoir. Comme dans tout ce qui m’anime, j’ai la curiosité de venir découvrir le mentorat hors contexte professionnel. Dans mes bagages, j’ai mon expérience, mon expertise et l’envie d’écouter celle ou celui qui sera face à moi. Je me considère donc comme un mentor débutant, avec tout l’appui de France Mentor pour progresser également.
7.Quand vous regardez en arrière, quelle décision professionnelle — peut-être risquée sur le moment — s’est révélée la plus structurante pour votre carrière ?
Sans hésiter, celle d’avoir expressément demandé à avoir une expérience de vente et de terrain, alors que j’étais pharmacien responsable industriel et que tout allait très bien. Je savais que cette expérience, certainement la plus difficile en termes d’adaptation, allait être une étape clé pour la suite. Le risque était de ne pas réussir, de ne pas m’adapter ou d’y rester enfermé — mais le bénéfice d’apprendre à parler « client » couramment s’est révélé capital pour la suite.
8.Le mentorat repose sur la transmission. Y a-t-il quelque chose que les nouvelles générations de managers vous apprennent en retour ?
La transmission est réciproque, bien entendu. Les générations se suivent et ne se ressemblent pas. La technologie, le rapport au travail, la notion d’espace partagé : tout cela évolue énormément, et être connecté avec les jeunes générations nous aide à prendre conscience des changements à opérer.
9.La santé est un secteur en pleine mutation — IA, médecine esthétique, soins à domicile… Quel conseil donneriez-vous à quelqu’un qui veut y construire une carrière durable aujourd’hui ?
Le vrai conseil est d’être connecté avec les gens qui pratiquent la santé — hôpital, cabinet, infirmières, pharmaciens… Une carrière dans la santé, c’est d’abord penser à celles et ceux qui vont recevoir les soins, et à ceux qui les pratiquent.
10.Si vous deviez résumer en une phrase ce que vous souhaitez apporter à vos mentorés chez France Mentor, ce serait quoi ?
Je souhaite apporter écoute, pragmatisme, bienveillance — en toute humilité.
Écoute, pragmatisme, bienveillance : le triptyque d’un mentor en mouvement
Ce qui frappe, au fil de cet entretien, c’est la cohérence. Francis Lemoine ne dit pas autre chose en parlant du mentorat que ce qu’il a pratiqué toute sa carrière : mettre l’humain au centre, communiquer dans les moments difficiles, accepter que les autres aient quelque chose à vous apprendre.
Sa décision la plus structurante — quitter un poste confortable de pharmacien industriel pour aller sur le terrain commercial — dit tout de sa conception du leadership : on ne grandit vraiment qu’en acceptant de ne pas savoir, d’échouer peut-être, et de recommencer autrement.
C’est avec cette même disposition qu’il aborde le mentorat : sans prétention, avec les bagages d’une vie professionnelle dense, et cette phrase finale qui résume mieux que tout un programme : « Je souhaite apporter écoute, pragmatisme, bienveillance — en toute humilité. »
