10 questions à Magali Flachaire
Mentor depuis fin 2024 chez France Mentor
Docteure en pharmacie et diplômée Manager Dirigeant de l’ESCP, Magali Flachaire a construit son parcours entre expertise scientifique, management et direction d’entreprise dans l’industrie pharmaceutique. Pharmacienne responsable, dirigeante, consultante et formatrice, elle place aujourd’hui la transmission au cœur de son engagement. Mentore chez France Mentor depuis fin 2024, elle accompagne notamment de jeunes professionnels confrontés aux enjeux de responsabilité, de décision et de légitimité.
Nous lui avons posé 10 questions.
- Vous êtes Docteure en pharmacie et diplômée Manager Dirigeant de l’ESCP. Ces deux formations semblent venir de deux univers différents : la science et le management. Comment se sont-elles combinées dans votre parcours ?
Dans mon parcours professionnel, je n’ai jamais vraiment opposé la science et le management, d’autant que je ne suis pas vraiment une chercheuse fondamentale !
J’ai d’abord fait mes études de pharmacie et débuté dans les affaires pharmaceutiques. Au fil du temps, je suis devenue manager et j’ai intégré des comités de direction. C’est à ce moment-là que j’ai ressenti, tout naturellement, le besoin de faire une formation en management.
Les études de pharmacie m’ont appris la rigueur médicale et scientifique, l’analyse et, avant tout, qu’il y a un patient en bout de chaîne. Le management m’a apporté une vision plus globale : comprendre les organisations, accompagner le changement, fédérer des équipes, élaborer et porter une stratégie, décider dans des situations complexes en faisant primer la sécurité du médicament.
Pour un pharmacien responsable, ces deux dimensions sont intimement liées ; il ne peut pas être uniquement un expert technique et il doit aussi comprendre les enjeux humains, économiques, réglementaires et parfois politiques de ses décisions.
J’ai assez tôt été curieuse de mieux appréhender les enjeux de chaque partie prenante — scientifiques, directions, autorités de santé, économiques — pour en concilier les exigences et proposer des solutions concrètes, réalistes et dans l’intérêt des patients.
- Vous avez exercé des fonctions de Pharmacien Responsable et de Directrice Générale dans l’industrie pharmaceutique. Qu’est-ce que diriger une entreprise du secteur de la santé vous a appris sur la responsabilité au sens le plus large du terme ?
Cela m’a appris que, dans le secteur de la santé, la responsabilité ne se limite jamais à une responsabilité réglementaire ou juridique, même si elle est évidemment essentielle. La responsabilité pharmaceutique est définie par le Code de la santé publique dans l’intérêt des patients. Je me répète, mais le patient est au cœur de ma démarche au quotidien.
Diriger dans le secteur de la santé, c’est prendre des décisions qui ont des conséquences humaines, organisationnelles et parfois sociétales. Il faut protéger les patients, garantir la conformité tout en accompagnant l’activité de l’entreprise, accompagner les équipes et parfois trancher dans l’incertitude. Cela oblige à la lucidité, à la cohérence et à l’exemplarité.
Être pharmacien responsable, ce n’est pas seulement assumer une responsabilité et décider. C’est aussi se former, expliquer, écouter, arbitrer, tenir une ligne dans la durée et parfois savoir dire non.
- Vous avez piloté des fonctions sur des périmètres France, Benelux puis Allemagne, Autriche, Suisse. Qu’est-ce que cette dimension internationale a changé dans votre façon de manager et de décider ?
Cette dimension internationale m’a appris à élargir mon cadre de lecture. Lorsqu’on travaille sur plusieurs pays, on réalise qu’un même sujet peut être abordé différemment selon les cultures (ex. : rapport à la hiérarchie, au consensus, à la gestion du risque), les priorités locales ou les styles de communication ; et, plus techniquement, en fonction des interprétations et des mises en œuvre nationales des directives de la Commission européenne applicables en santé.
Ceci dit, mon expérience m’a montré qu’au-delà de la culture du pays, il y a la culture de l’entreprise : dans une entreprise qui est claire sur ses valeurs, les communique, recrute et évalue sur celles-ci, si des nuances culturelles persistent, les collaborateurs ont un socle commun qui permet une communication et un déploiement des stratégies facilités.
Manager dans un environnement international demande de comprendre les contraintes de chacun, d’expliciter les attentes, de construire une cohérence d’ensemble et, avant tout, de bâtir la confiance.
Une fois le cap défini, place à l’autonomie et à la flexibilité pour l’équipe locale afin de tenir compte de ses propres réalités.
- Vous avez ensuite pris la direction d’une association de laboratoires pharmaceutiques — un rôle très différent de votre poste de responsable affaires réglementaires de la direction d’entreprise. Qu’est-ce que cette expérience vous a appris sur la gouvernance collective et la prise de décision partagée ?
Cette expérience a probablement été l’une des plus formatrices de mon parcours parce qu’elle m’a fait sortir d’un cadre classique. À l’AFIPA, je travaillais avec un Conseil d’Administration composé de dirigeants de laboratoires pharmaceutiques aux intérêts parfois différents, tout en échangeant régulièrement avec les autorités de santé, les institutions et les médias.
Dans une association professionnelle, on ne s’appuie pas sur un lien hiérarchique traditionnel. Il faut faire avancer des sujets avec des dirigeants expérimentés, des intérêts parfois différents, et une gouvernance fondée sur une vision commune et sur la conviction plus que sur l’autorité.
J’y ai beaucoup appris sur l’intelligence collective, la diplomatie, la construction du consensus et le tempo de la décision partagée. J’ai compris qu’une bonne décision n’est pas seulement juste sur le fond : c’est aussi une décision que les parties prenantes peuvent comprendre, porter et s’approprier.
Cette période m’a aussi appris à représenter un collectif, à porter une parole commune et à négocier avec des parties prenantes très variées (autorités de santé, politiques, institutions, syndicats professionnels…).
L’obtention du libre accès aux médicaments d’automédication en pharmacie en 2008 a été un moment marquant. Ce résultat a été le fruit d’un travail collectif de longue haleine mêlant affaires publiques, pédagogie, négociation et persévérance. Cette période a profondément développé mes soft skills et ma capacité à travailler avec des personnalités fortes dans des environnements complexes.
- Vous avez développé une activité de consultante indépendante en 2020, accompagnant les laboratoires pharmaceutiques dans les affaires pharmaceutiques (création, accès au marché, affaires réglementaires, due diligence) : qu’est-ce que le passage à l’indépendance a transformé dans votre rapport au travail et à votre expertise ?, le partage d’expériences en façonne la réussite. » Qu’est-ce qui se cache derrière ces mots dans votre propre parcours ?
Je ne parlerais pas d’« indépendance », qui a pour moi une connotation un peu péjorative. Être consultante freelance me permet d’exploiter pleinement les compétences acquises au fil des années et mes soft skills (capacité d’organisation, sens des priorités, pragmatisme, agilité/créativité, sens du collectif) afin de proposer le meilleur de mon expertise aux entreprises.
Quand on intervient comme consultante et seule, il faut comprendre rapidement le contexte, identifier les enjeux et être utile très vite. Le côté très positif est qu’on vient vous chercher, on vous écoute et on applique ce que vous proposez. La même proposition en entreprise peut mettre des mois à être déployée, car les enjeux de politique interne et les rivalités entre départements viennent souvent s’interposer avec l’intérêt collectif.
J’apprécie particulièrement cette posture de « solution maker » : aider les organisations à trouver un chemin réaliste entre les contraintes réglementaires, les enjeux business et la sécurité des patients.
- Vous pratiquez déjà le mentorat : de façon caritative et auprès de jeunes pharmaciens responsables. Qu’est-ce qui vous a poussée vers cette pratique, et qu’est-ce qu’elle vous a appris sur vous-même ?
Je me suis tournée vers le mentorat assez naturellement, parce qu’à ce stade de mon parcours, transmettre fait partie de ce qui a du sens pour moi.
J’ai eu la chance de croiser des personnes qui m’ont fait confiance très tôt et m’ont donné des responsabilités importantes. J’ai toujours gardé en tête l’importance de cette transmission.
J’ai exercé des fonctions où l’on porte beaucoup de responsabilités, et je sais combien certains moments professionnels peuvent être stimulants, mais aussi solitaires.
Aujourd’hui, j’ai eu l’opportunité d’accompagner de jeunes pharmaciens responsables, souvent confrontés à des environnements complexes et à une forte pression. J’anime une formation pour les futurs pharmaciens responsables depuis quatre ans et c’est également une belle opportunité pour moi de transmettre.
Dans cette position complexe de garant de la santé publique au sein de l’entreprise, même très compétent techniquement, on peut pourtant se sentir seul face à certaines décisions.
De mes premiers mentorats et de mes expériences de management, j’ai appris que j’aimais cette posture : être présente, écouter, poser les bonnes questions, partager une expérience, accompagner le développement d’une/un jeune pharmacien, le/la voir s’épanouir professionnellement, c’est un beau cadeau.
C’est aussi une expérience très enrichissante personnellement : elle oblige à écouter autrement, à rester humble et à continuer soi-même à apprendre.
- Le secteur pharmaceutique est soumis à des exigences réglementaires extrêmement strictes. En quoi cette culture de la rigueur et de la conformité influence-t-elle votre posture de mentore ?
Le secteur pharmaceutique m’a appris que la conformité ne devait jamais être vécue uniquement comme une contrainte administrative. Intégrer ces contraintes ouvre un espace de créativité.
Derrière chaque décision, il y a des enjeux de sécurité, de qualité et de confiance.
En tant que mentore, cela se traduit par une approche à la fois exigeante et très pragmatique. J’encourage les jeunes professionnels à développer leur esprit critique et leur capacité d’analyse du risque. Dans nos métiers, il faut souvent décider avec un niveau d’incertitude important et appliquer le principe de précaution dans l’intérêt des patients.
Pour un jeune professionnel, il est important d’intégrer qu’être Pharmacien Responsable, c’est gérer le risque, car il n’y a pas de risque zéro, et être capable d’identifier rapidement les risques importants, de les prioriser et de mettre en place des actions proportionnées tout en gardant le cap de la sécurité du patient.
- Le parcours d’un jeune pharmacien responsable peut être semé d’incertitudes — scientifiques, réglementaires, managériales. Quelle est la première chose que vous cherchez à leur transmettre ?
La première chose que je cherche à transmettre, c’est qu’on ne peut pas tout savoir — et cependant, il est nécessaire de savoir beaucoup de choses ! — et pourtant être légitime en s’appuyant sur les compétences des autres. En revanche, une « tête bien faite » est utile pour poser les bonnes questions, identifier les vrais risques et surtout savoir ne pas rester seul face aux difficultés.
Le rôle de Pharmacien Responsable impressionne parfois, et c’est normal : il engage humainement et personnellement — responsabilités civile, pénale, ordinale.
On devient légitime en construisant sa posture pas à pas. C’est pourquoi il me semble avisé de commencer par des postes de pharmacien adjoint ou intérimaire, pour apprendre à arbitrer, à dialoguer, à demander de l’aide et à assumer progressivement ses décisions.
En résumé, les connaissances sont indispensables, mais ne suffisent pas à bâtir la légitimité, qui dépend de la qualité du jugement, de l’éthique et de la capacité à rester aligné dans des situations complexes.
- On parle beaucoup de la place des femmes dans les instances dirigeantes de l’industrie pharmaceutique. Est-ce un sujet que vous abordez dans vos relations de mentorat, et si oui, comment ?
Si j’ai été confrontée à des situations sexistes dans ma carrière, ce n’est pas forcément un sujet que j’aborde naturellement, sauf s’il y a des questionnements autour de la légitimité en tant que femme dans les fonctions de direction.
L’industrie pharmaceutique compte beaucoup de femmes, y compris à des postes de direction ; c’est un secteur très en avance, à mon avis.
Il m’est arrivé d’être la seule professionnelle de santé au sein de comités de direction, ou d’évoluer dans des environnements très masculins de négociation et de gouvernance. Cependant, la parité hommes/femmes évolue vite dans la Pharma. La grande majorité des pharmaciens responsables sont des femmes.
J’encourage sincèrement les femmes à assumer pleinement leur ambition, sans chercher à correspondre à un modèle de leadership masculin, car la diversité apporte beaucoup, selon moi, à l’intelligence collective et à la communication interne.
On peut être PR tout en restant fidèle à sa personnalité féminine, à son éthique.
Dans le mentorat, j’essaie surtout d’aider les jeunes femmes à dépasser leur autocensure naturelle, leur gestion du temps personnel et professionnel, et à prendre confiance.
- Vous avez rejoint France Mentor fin 2024. Qu’est-ce qui vous a décidée à franchir ce pas et quel type de mentoré espérez-vous accompagner au sein de l’association ?
J’ai rejoint France Mentor parce que je crois profondément à la valeur de la transmission et du dialogue entre expériences différentes.
Au fil de mon parcours dans des environnements très variés, j’ai beaucoup reçu de certaines rencontres et j’avais envie de mettre cette expérience au service d’autres parcours.
Ce qui m’a décidée, c’est aussi l’idée d’un cadre associatif qui favorise des rencontres entre des personnes d’horizons différents, qui apportent d’autres éclairages, et qui permet d’échanger avec des membres plus expérimentés et de bénéficier de leur propre expérience de mentorat.
Le type de mentoré que j’espère accompagner ? Probablement des personnes en phase d’évolution, de questionnement ou de prise de responsabilité, qui sont des périodes de transition particulièrement sensibles, notamment dans les métiers de la santé ou de l’industrie pharmaceutique.
Je n’attends pas un profil « parfait ». J’aime surtout accompagner des personnes curieuses, engagées, capables de réflexion sur elles-mêmes et ouvertes à la remise en question. Le mentorat fonctionne quand il y a une vraie qualité d’écoute et une envie réciproque d’avancer.
Pour Magali Flachaire, le mentorat est avant tout une manière de transmettre l’expérience acquise, d’aider à prendre du recul et d’accompagner chacun dans la construction de sa propre légitimité.
