Mentorat et prise de responsabilités : comment transmettre l’expérience sans reproduire l’entre-soi ?

Prendre des responsabilités plus exposées, par exemple en intégrant un comité de direction, suppose de décider, de travailler avec des interlocuteurs multiples et de défendre des choix. Un accompagnement par une personne expérimentée peut offrir un espace pour préparer ces étapes. Son intérêt mérite d’être examiné avec une question en tête : à qui donne-t-il accès à cette transmission ?

Une prise de fonction qui change la donne

Accéder à un comité de direction ou à un poste plus exposé modifie les conditions d’exercice : les décisions engagent davantage, les regards se multiplient et les interlocuteurs changent. Les repères acquis dans les fonctions précédentes ne suffisent pas toujours, et l’exposition peut rendre plus délicat de reconnaître un doute ou de poser une question.

L’isolement des dirigeants est documenté. Dans l’étude de Bpifrance Le Lab publiée en 2026, 49 % des dirigeants de PME et d’ETI interrogés déclarent se sentir isolés [1]. Cette enquête porte sur les dirigeants d’entreprise et non sur la prise de fonction en elle-même, mais elle rappelle ce que peut avoir de solitaire l’exercice de décisions engageantes. linfodurable

L’accompagnement à l’arrivée dans de nouvelles fonctions n’est pas toujours prévu. Selon une enquête de l’ANDRH et d’Atomos Conseil publiée en 2010, un dirigeant ou cadre supérieur sur deux seulement avait bénéficié d’une démarche d’intégration, de nombreuses entreprises estimant que ces profils pouvaient s’en passer [2]. Ce constat est ancien et demanderait à être actualisé. La même enquête citait, parmi les principaux facteurs d’échec d’une prise de poste côté entreprise, le manque de disponibilité de la hiérarchie, un poste mal défini et un accompagnement insuffisant [2].

Le mentorat peut alors offrir un cadre : un échange avec une personne déjà passée par ces étapes. Il ne s’agit pas de qualifier de « mentor » toute personnalité qui soutient une autre personne, mais d’identifier une démarche d’accompagnement. Une recommandation ou une nomination ne suffisent pas à créer une relation de mentorat.

Un accompagnement qui peut aussi intervenir après plusieurs années de responsabilités

L’accompagnement peut aussi intervenir après plusieurs années d’engagement. Avoir déjà exercé des responsabilités n’empêche pas de vouloir prendre du recul sur sa pratique, préparer une nouvelle étape ou confronter une difficulté à une autre expérience.

Ce que la relation pourrait apporter au quotidien

Pour rendre une relation de mentorat utile, on peut proposer de partir de situations précises : préparer une réunion difficile, clarifier les priorités d’une nouvelle fonction, réfléchir à une prise de parole ou analyser une décision après coup. La personne accompagnée apporte une question ; le mentor partage son expérience et aide à explorer les possibilités.

Cette démarche suppose de laisser une place au désaccord. Un conseil prend de la valeur lorsque son destinataire peut le discuter et décider de ne pas le suivre. Lorsque les responsabilités sont personnelles et que les points de vue peuvent diverger, cette autonomie mérite une attention particulière.

Le mentorat peut ainsi être envisagé comme un espace de réflexion complémentaire aux formations techniques. Il ne dispense pas d’acquérir les connaissances nécessaires à l’exercice de ses nouvelles fonctions, ni de solliciter les interlocuteurs compétents lorsqu’une question juridique ou administrative se pose.

Ouvrir le mentorat au delà des cercles habituels

L’existence d’un dispositif de mentorat ne répond pas, à elle seule, à la question de son accessibilité. Qui en connaît l’existence ? Qui peut se rendre disponible ? Les critères de sélection permettent-ils à des profils moins familiers des réseaux de direction d’y accéder ?

L’enjeu est aussi de distinguer les publics. Un accompagnement destiné à des responsables déjà expérimentés peut répondre à un besoin précis, tout en laissant entière la question de l’accès aux premières responsabilités. Pour évaluer l’ouverture d’un dispositif, il faut regarder à qui il s’adresse, puis comparer cette intention aux personnes effectivement accompagnées.

Des garanties à prévoir et des résultats à examiner

Quelques principes paraissent utiles pour concevoir un mentorat : rendre les conditions d’accès compréhensibles, préciser les engagements réciproques, protéger les échanges dans un cadre compatible avec les obligations professionnelles de chacun et permettre de changer d’interlocuteur si la relation ne convient pas. Ce sont des propositions de fonctionnement.

Il serait également utile de documenter ce qui se passe après le lancement : les échanges ont-ils lieu régulièrement ? Les personnes accompagnées trouvent-elles des réponses à leurs besoins ? Se sentent-elles libres dans la relation ? Quels obstacles subsistent ? Il faudra donc distinguer une ambition annoncée d’un résultat évalué.

Transmettre une expérience en laissant une place à la nouveauté

Le mentorat pose finalement une question qui concerne tous les domaines de responsabilité : comment partager ce que l’on a appris sans imposer sa propre manière de faire ? Une expérience peut éclairer une situation sans devenir un modèle à reproduire.

Pour les acteurs du mentorat, c’est une piste de travail concrète : aider à poser les questions, rendre les échanges accessibles et préserver la liberté de jugement. La transmission prend alors tout son sens lorsqu’elle permet à une personne de construire sa propre façon d’exercer ses responsabilités.

Sources de l’article

[1] Bpifrance Le Lab, étude sur la solitude des dirigeants de PME et d’ETI, présentée le 30 juin 2026 (enquête menée de février à avril 2026 auprès de 917 dirigeants). Chiffre relayé par L’Info Durable : https://www.linfodurable.fr/pres-dun-dirigeant-dentreprise-sur-deux-continue-se-sentir-isole-selon-une-etude-57707

[2] ANDRH et Atomos Conseil, enquête sur l’accompagnement des cadres dans leur prise de poste, relayée par myRHline le 25 septembre 2010 : https://myrhline.com/type-article/tendances-rh/l-accompagnement-des-cadres-dans-leur-prise-de-poste-point-faible-des-entreprises-une-enquete-andrh-atomos-conseil