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Vous avez eu une longue carrière dans des secteurs complexes comme la banque de financement et l’industrie technologique. Quelles sont les principales leçons que vous avez tirées de ces expériences ?

Ma conviction, c’est que les « plans de carrière » n’existent pas ! Il est bien sûr important et utile de savoir ce que l’on aime faire, ce que l’on a envie de découvrir, mais les opportunités et les rencontres jouent un rôle essentiel dans les évolutions professionnelles. C’est en tout cas mon expérience. Cela veut dire qu’il faut rester ouvert, vouloir apprendre et oser prendre des postes où l’on est parfois un peu inconfortable au début mais dont on sort grandi !

Vous avez dirigé des équipes internationales dans des contextes multiculturels. Pouvez-vous partager un exemple où cela a posé des défis, et comment vous les avez surmontés ?

Les différences culturelles sont avant tout une richesse pour les équipes. Mais il est fondamental de bien se comprendre, ce qui suppose d’abord d’écouter vraiment et ensuite d’être conscient des biais culturels que nous avons tous.

L’industrie technologique évolue rapidement. Comment avez-vous géré l’innovation et le changement au sein d’entreprises comme Airbus et Thales ?

Dans des secteurs industriels à fort contenu technologique et opérant sur des cycles longs, les financiers ont un rôle-clé à jouer pour accompagner l’innovation, notamment en sachant marier de manière pertinente la prise de risque et l’exigence de profitabilité.

Vous avez une expertise en fusions-acquisitions et en capital-risque. Selon vous, quelles sont les principales compétences qu’un dirigeant doit développer pour réussir dans ces domaines ?

Dans les deux cas, au-delà des compétences financières, il est indispensable de développer des talents de négociation et d’avoir une bonne intelligence des situations. Dans le capital-risque, l’évaluation de la qualité de l’équipe de management est sans doute au moins aussi importante que celle du business plan.

En tant que membre de plusieurs conseils d’administration et comités de direction, comment faites-vous pour équilibrer les priorités stratégiques avec les réalités opérationnelles ?

Les deux dimensions se nourrissent l’une de l’autre. Un leader doit évidemment avoir un cap mais on ne va nulle part si on ignore les réalités opérationnelles quotidiennes. Le cercle vertueux, c’est d’être performant à court terme pour avoir les moyens de développer et mettre en œuvre une stratégie à moyen-long terme et que cette stratégie embarque les équipes vers une meilleure performance.

Vous êtes mentor depuis 2008. Quels sont les principaux changements que vous avez observés dans les attentes des mentorés depuis vos débuts ?

J’observe en réalité une assez grande récurrence dans les thèmes abordés par les mentorés. Il s’agit avant tout de les accompagner dans leurs réflexions d’évolution professionnelle. Les mentorés s’interrogent surtout sur les options à privilégier et les moyens à mettre en œuvre pour les atteindre. Beaucoup se questionnent aussi sur leur posture managériale, notamment lors d’une prise de poste ou dans le cadre d’un changement d’organisation.

Quel rôle voyez-vous pour le mentorat dans l’accompagnement des dirigeants et des managers face aux défis actuels, comme la transformation digitale ou la gestion de crise ?

La digitalisation est avant tout un accélérateur du changement et, à ce titre, le mentorat peut permettre à un manager ou un dirigeant de bénéficier d’un espace d’échange pour l’aider à conduire au mieux ce changement. En revanche, le mentorat, qui s’inscrit typiquement dans un temps long de 6 à 12 mois n’est pas toujours la réponse la plus adaptée. Par exemple, pour développer ses compétences en gestion de crise, une formation spécifique courte voire du coaching seront probablement plus pertinents.

Lorsqu’un mentoré vous aborde avec des questions liées au développement de sa carrière à l’international, quelles sont les premières recommandations que vous lui faites ?

Une expatriation est le plus souvent une expérience très enrichissante mais qui doit être bien préparée : elle implique aussi les proches et la question du retour doit être posée très en amont.

Quelles différences avez-vous constatées entre accompagner des étudiants via HEC Alumni et des professionnels via des programmes inter-entreprises ?

Les étudiants ont naturellement une moindre connaissance du monde professionnel et le mentorat peut les aider à mieux comprendre les spécificités de tel ou tel secteur ou les réalités d’une fonction. Pour autant, la posture de mentor reste analogue et les attentes des mentorés se rejoignent assez largement, quels que soient leur âge ou leur expérience.

Avec votre expérience dans la finance d’entreprise, comment aidez-vous vos mentorés à prendre des décisions concernant leur croissance professionnelle ?

En tant que mentor, je suis d’abord à l’écoute des mentorés, dans leur singularité. Chaque relation de mentorat est unique. D’une manière générale, je peux aider les mentorés à prendre un peu de distance, à questionner leurs certitudes, en un mot, à douter de manière constructive ! Ils peuvent ainsi plus aisément élargir le champ des possibles et mettre en adéquation leurs aspirations avec leur projet professionnel.